조원우 대표가 말하는 기술의 본질은 단순하다. 우리가 개인으로 서도록 하는 것. AI도 마찬가지. 특히 에이전트는 우리 모두를 ‘보스’로 만든다고 그는 말한다.
문상덕 기자 mosadu@fortunekorea.co.kr 사진 강태훈
●조원우 한국마이크로소프트 대표 캐나다 퀸스대에서 전기공학과 컴퓨터공학을 전공했다. 2000년 시스코에 합류했다. 이후 AWS, 메가존클라우드 등을 거쳐 2023년 한국MS 대표직을 맡았다.
“기술의 본질은 개인을 만드는 겁니다,” 조원우 대표는 말을 이었다.
“그리고 더 많은 개인을 돕는 기술이 언제나 트렌드가 됐습니다.”
조 대표는 2000년 시스코에 엔지니어로 입사했다. 인터넷이 처음 산업이 될 때였다. 숱한 루키 중에서도 시스코는 정점에 있었다. 회사는 스위치와 라우터를 팔았다. 사무실의 각종 자원을 네트워크에 연결하고, 또 사무실을 외부 네트워크와 연결하는 데 필요한 장비들이었다. 다시 말해 이것들 없인 인터넷 산업이 성립될 수 없었다. 이 시기 조 대표는 고객사를 만날 때면 전화선을 뽑는 사진을 레퍼런스로 보여주곤 했다.
조 대표는 2013년 AWS에 갔다. 조 대표는 고객사 발표 자료 첫 장에 이렇게 적었다. ‘우리는 책 파는 회사가 아닙니다.’ 다음장도 단순했다. ‘클라우드는 구름이 아닙니다.’ “이렇게 1년간 설명하고 다니니 문의가 들어오기 시작했다”고 조 대표는 돌이켰다. 클라우드 전환이 시작될 무렵이었다. 이제 누구나 필요한 만큼 컴퓨팅 자원을 가져다 쓸 수 있다.
2023년 그가 마이크로소프트(이하 ‘MS’)에 왔을 땐 ‘에이전트’가 화두였다. 에이전트는 알아서 어떻게 일할지 계획하고, 실행한다. 사람은 작업 목표만 일러주면 된다. 지난 3월 서울에서 열린 ‘AI 투어’ 행사에서 MS는 몇 가지 에이전트를 처음으로 공개했다. 조 대표는 그 중에서 ‘리서처’라는 에이전트를 사랑한다고 했다. 고객사의 비즈니스 영역 특징, 기술과의 접점 등을 5분 안에 정리해 준다는 것.
26년간 그는 세 차례 굵직한 기술 전환을 겪은 셈. 게다가 전환의 주기도 갈수록 짧아졌다. “네트워킹이 정착하는 데 15년이 걸렸다면, 클라우드는 7년, AI는 3년이었다.”
하지만 그가 생각하는 변화의 본질은 “사실 단순하다.” “보다 많은 사람이 자신의 열망을 실현하도록 돕는 것”이다. 기술의 모습은 제각각이지만, ‘개인’을 품고 있단 점에선 같다.
“신세대 직원처럼”
현재로선 AI, 특히 에이전트가 개인을 가장 강하게 만든다고 MS는 본다. 조 대표의 생각도 그렇다. 한 사람이 수십 개의 에이전트를 ‘채용’하고 관리하면서 성과를 낼 수 있는 것. MS는 지난 4월 낸 ‘2025 업무동향지표’에서 이를 ‘에이전트 보스’라고 불렀다.
가설에 그치지 않는다. 지난 3월 한 연구에 따르면, 에이전트와 일하는 개인은 여러 사람이 참여한 팀만큼 성과를 냈다. 하버드대 경영대학원과 펜실베이니아대 와튼스쿨 연구진이 글로벌 소비재 기업 P&G 직원 776명을 대상으로 한 실험에서 그랬다(‘사이버네틱 팀원(The Cybernetic Teammate’). ▲에이전트를 쓴 개인 ▲에이전트를 안 쓴 개인 ▲에이전트 없이 사람만 있는 팀 ▲에이전트와 사람이 협업하는 팀으로 그룹을 나누고, 신제품 아이디어 과제를 수행하게 했다. 과제 평가는 외부 전문가가 맡았다.
다만 연구는 기획 단계만을 다룬다. 기획을 실행에 옮기고, 제품으로 내기까지의 과정은 다루지 않는다. 하지만 실제 제품 개발 과정에서 기획은 수정을 거듭하곤 한다. 팀원들은 중단 결과물을 내고, 팀장의 피드백을 받는다. 또 팀장은 결정하고, 책임진다. 팀원이 에이전트든, 사람이든 이 과정은 달라지지 않는다.
그래서 조 대표는 에이전트를 지휘하는 ‘보스’에게도 리더십이 필요하다고 말한다.
Q ‘일의 최소 단위’가 갈수록 작아지는 것 같아요. 조직에서 개인으로 말이죠.
개인이 낼 수 있는 임팩트가 예전보다 훨씬 커졌으니까요.
Q MS는 ‘에이전트 보스’란 말을 만들었습니다. 샘 올트먼이 말한 ‘1인 유니콘’의 MS적 표현 같네요. 다만 ‘보스’란 말이 리더십을 화두로 던진단 점에서 다른 듯합니다. 에이전트 보스에게도 리더십이 필요할까요? 사람을 다루지 않는데요.
정말 다를까요? 이 질문에서부터 시작해보죠.
Q AI 에이전트는 사람과 다르게 감정이 없죠. 동기 부여할 필요도 없고, 24시간 일해도 문제없습니다.
Z세대가 신입사원으로 처음 들어오던 때 이런 말씀들을 하곤 했어요. ‘Z세대 직원들과 어떻게 소통해야 하죠?’ 기성세대는 이들과 공감하는 게 어렵거든요. 사실 X세대, 밀레니얼 세대, Z세대… 세대마다 서로 이해하는 방식, 공감 코드는 매번 달랐어요.
저는 이렇게 생각해요. Z세대 다음, 새로운 세대의 직원이 등장한 게 아닐까요?
(에이전트와 일할 땐) 정말 감정이 개입하지 않을까요? 프롬프트에 더 정확하게 질문하거나, 의도와 맥락을 함께 제공하면 더 좋은 답을 얻을 수 있잖아요. 우리가 사람 직원과 소통할 때 ‘직원의 감정까지 고려하는’ 리더십과 그렇게 다르지 않다고 생각해요.
Z세대 다음, 새로운 세대의 직원이 등장한 게 아닐까요?
Q 그렇다고 해서 ‘에이전트 보스’란 말이 ‘사람과 일할 때와 다를 바 없다’를 뜻하는 건 아니겠죠.
리더의 역할이 달라집니다. 매뉴얼이 있는 업무는 AI가 대신해 줍니다. 물어보면 곧바로 답해주기도 하죠. 예를 들어 제가 AI의 힘을 빌리면 저널리즘의 기초적인 업무는 단시간에 흉내 낼 수 있을 거예요. 그렇다면 저널리즘 조직의 리더와 저의 격차는 어디에서 찾을 수 있을까요? 팀원과 공감하는 능력만으론 부족하죠. 저널리즘이 어디까지 갈 수 있을지, 어떻게 하면 더 큰 임팩트를 만들어낼지에 대한 상상력에서 차이가 생길 겁니다. 또 실행력, 시도한 뒤 방향을 조정하는 기민함도 중요하겠죠.
Q 그런 상상력과 실행력은 인간 보스의 몫인가요?
그렇지만은 않아요. 에이전트는 ‘반복 작업을 맡는 도구’에 그치지 않아요. 내 상상력을 확장하고, 빠르게 실행해 보는 데 에이전트의 힘을 빌리자는 겁니다. 에이전트의 성과를 평가하고, 역할을 바꿔보고, 성능을 개선해 가며 상상을 실현해 가는 거죠.
앞선 연구에서 연구진 역시 에이전트를 생산성 도구가 아닌 ‘팀원’으로 정의했다. “인간과 LLM(대규모 언어모델, 연구에선 GPT-4 기반 모델을 사용)이 자연어 대화와 피드백, 아이디어 제안을 통해 마치 동료처럼 상호작용”했기 때문이다.
Q 직원들이 기꺼이 에이전트 보스가 되려고 할까요? 새로운 에이전트를 채용하고, 때로는 직접 만들기도 하고요.
에이전트를 활용한 경험을 어떻게 동료와 나누게 할지 고민해야 하겠죠. 그리고 각자의 경험을 평가하고 보상하는 제도까지 마련해야 할 겁니다.
관록을 이기는 것
필요성을 납득하더라도, 에이전트를 ‘채용’하는 일은 어렵다. 사람을 뽑는 것처럼. 무엇보다도 선택할 수 있는 에이전트의 수가 너무 많다.
이런 고민을 접할 때 조 대표가 일러주는 선택지는 단 두 가지. 어떤 부서에서든 쓸 수 있는 생산성 툴을 먼저 도입해 보는 것이 하나다. 이메일 초안을 대신 써주거나 회의 내용을 정리하고 다음 해야 할 일을 정리해주는 것이 일반적이다. 범용 도구를 쓰다 보면 ‘이 일도 해줄 수 있느냐’는 식으로 발전할 수 있다. 다른 하나는 전문성이 강한 특정 부서에서 먼저 성과를 내고, 점차 타 부서로 확장해 가는 방식을 조 대표는 말했다.
기술도 마찬가지. 모습은 다종다양하지만, 본질은 단순하다고 그는 생각한다. “보다 많은 개인의 열망을 실현해 주는 것.” 단적으로 사람의 일이 전화선에서 해방됐을 때, 사람은 일하는 장소와 시간을 선택할 수 있게 됐다. 화상 회의가 대표적인 예다. 그렇게 단순하기 때문에 그는 26년간 기술 업계에 있으면서 “현기증을 느끼진 않는다.”
다만 본질이 단순하단 것이, 변화에 적응할 필요가 없단 뜻은 아니었다.
Q 기술의 ‘압축 성장’을 경험하셨습니다. 현기증 나진 않습니까?
현기증보단 실감에 가까워요. 시스코에 있었던 13년간 기술 혁명의 큰 사이클을 처음 겪어볼 수 있었어요. 제가 입사할 무렵 회사는 전화선을 뽑는 장면을 고객 레퍼런스 사진으로 쓰곤 했어요. 전화선과 인터넷선이 따로 있던 시절이었죠.
그런데 제가 퇴사할 때, 회사는 장비를 거의 말하지 않았어요. ‘콜라보레이션을 판다’가 화두였죠. 화상회의, IP 네트워크 기반 커뮤니케이션에 집중했습니다. 리더들은 ‘시장의 트래픽이 텍스트에서 음성, 그리고 비디오 중심으로 바뀔 것’이라고 말하곤 했죠. 제가 입사 7, 8년차일 때 회사가 전담 조직을 꾸렸는데요, 반신반의했습니다. ‘이게 정말 될까?’ 그런데 제가 퇴사할 때, (과거 리더들의) 예측마저 구닥다리가 될 지경이었죠.
돌이켜 보면, 사람들이 (디지털) 데이터를 주고받는 환경을 당연하게 여기기까지 15년 정도 걸렸습니다. 클라우드 환경은 정착하는 데 7~10년 걸린 것 같고요.
AI는 더 빠릅니다. 3년 전 우리가 챗GPT를 이야기하던 방식과 지금은 완전히 다르죠. 새로운 기술이 등장해서 사람들이 인지하고, 주류로 받아들이고, 다양한 방식으로 활용하기까지의 사이클이 3, 4년 수준으로 압축되고 있는 신호라고 저는 생각해요.
Q 사용자들이 그만한 속도를 따라갑니까?
오히려 더 빠르죠. 시장 전체가 네트워킹 기술을 받아들이는 데 15년이 걸렸다면, 기술을 빠르게 수용하는 ‘프런티어’ 기업들은 1.5년이면 충분합니다. AI도 그래요. 전체 시장은 천천히 움직이더라도, 선도 기업들은 훨씬 빠른 템포로 기술을 수용하고 있습니다. 중요한 건 인터넷, 네트워킹과 모바일, 클라우드라는 계단이 이미 마련돼 있단 겁니다. 그 위에서 사용자들이 AI를 더 빠르게 수용할 수 있어요.
Q 크게 네트워킹, 클라우드, AI 기술을 겪으셨죠. 이런 기술들은 하나의 목표로 수렴하는 걸까요? 혹은 우연히, 산발적으로 등장해 온 걸까요?
저는 사티아 나델라 CEO가 우리 시대의 사상가라고 생각해요. 그 분의 인사이트에서 많은 도움을 받죠. 사티아 CEO가 MS에 합류하면서 회사의 미션을 ‘empower every person and every organization on the planet to achieve more’으로 정의했습니다. ‘모든 사람과 조직이 더 많은 것을 성취하도록 돕는다’는 뜻이죠. 사티아 CEO는 AI 전환을 설명할 때도 ‘인간의 열망(human ambition)’과 연결해서 말하곤 해요. ‘(AI를 활용해서) 돈을 더 많이 벌 거야’가 아니라 ‘더 많은 것을 할 수 있게 하겠다’는 겁니다.
제 생각도 그래요. 20년 전에는 네트워킹이, 10년 전에는 클라우드가 그랬다면, 지금은 AI가 인간의 열망을 가장 폭넓게 실현하도록 돕는 기술이라고 봅니다. 이런 면에서 기술들을 하나의 목표에 수렴한다고 말할 수 있겠죠.
Q 사람마다 서 있는 위치, 갖고 있는 열망은 다를 텐데요. 수렴한다고 볼 수 있을까요?
중요한 건, ‘보다 많은 수의 사람(개인)’의 열망을 실현하도록 돕는 겁니다.
앞서 기술 트렌드를 두고 ‘현기증이 나지 않느냐’고 하셨죠? 사실 단순해요. 각자의 열망을 더 빨리, 더 잘, 더 큰 스케일로 실현하게 만드는 기술이 곧 트렌드가 됩니다. 지금은 AI가 그 역할을 하고 있고요.
경험 많은 경영자보다, AI를 깊게 탐구하고 사업에 활용하는 리더가 더 경쟁력이 있다고 봐요.
Q 성장의 경험을 지닌 기성세대, 경험은 없지만 고정관념도 없는 젊은 세대. 누가 변화에 더 잘 적응할 수 있을까요?
저는 여러 회사에서 다양한 경험을 했어요. 이런 경험들을 연장통에 넣어두고, 필요할 때 꺼내 쓰는 것만으로 저는 훌륭한 리더가 될 수 있을까요? 그렇게 생각하지 않습니다.
과거 기억을 되짚어보면, 새로운 기술이 등장할 때 누구에게나 출발선은 비슷했어요. 기술마다 던져야 할 질문이 달랐거든요. 기술을 어떻게 활용할 것인가에 대한 질문이요.
예를 들어 시스코에서 네트워크 기술을 다룰 때는 ‘어떻게 하면 기술을 더 많이, 빠르게 보급할 수 있느냐’만 고민하면 됐어요. 그런데 이젠 고객의 비즈니스 모델이 AI로 인해 어떻게 바뀌는지, 기존 모델과는 어떻게 협력하는지, 혹은 충돌하는지, 어떻게 비용을 줄이고 생산성을 키울 수 있을지를 고객과 함께 이야기할 수 있어야 해요.
그래서 저는 리더 분들에게 이렇게 말씀드려요. “(예전처럼) ‘기술은 CIO, 사업은 CEO’ 이렇게 따로 두면 안 됩니다.” 기술 발전이 사업 전략과 어떻게 맞물리는지, 이제 최고 의사결정자가 직접 고민해야 해요. 그래서 경험 많은 경영자보다, AI를 깊게 탐구하고 사업에 활용하는 리더가 더 경쟁력이 있다고 봐요.
인사이트 오피스
AI를 잘 쓰는 일만큼, 잘 만드는 일도 한국에선 중요하게 여긴다. AI 산업에서 한국은 추격자를 자처한다. ‘AI 3대 강국’ 같은 구호가 나온다.
과거 한국이 추격자로 성공했을 땐 두 가지 공통점이 있었다. 당시의 주역들이 그렇게 말한다. 과감한 설비투자와 빠른 공정 엔지니어링. D램이 대표적이다. D램에서만큼은 한국 기업의 설비투자 규모가 전 세계에서 가장 컸다. 그게 가격 경쟁력을 만들었다. 그리고 공정을 빠르게 개선한 덕분에 시장이 원하는 제품을 빠르게 내놓을 수 있었다.
그런데 이런 성공 문법을 AI산업에 적용하기엔 쉽지 않아 보인다. 한국은 투자와 서비스 출시 측면에서 세계 시장 변화에 대응하는 데 여전히 과제가 있다는 평가가 나온다.
한국 고객사들과 미국 본사를 분주하게 잇는 조 대표도 고민이 깊었다.
Q 한국의 문법을 적용할 수 있는 승부처를 아직 못 찾은 걸까요? 혹은 새로운 문법을 찾아야 할까요?
기존의 성공 문법이 있었습니다. 덕분에 제한된 인구와 시장 규모를 지닌 나라에서 글로벌 리딩 제품을 몇 개나 일궈낼 수 있었어요.
그런데 환경이 달라졌어요. 전 세계적으로 디지털 디바이드가 줄어들었습니다. 인터넷, 네트워킹, 클라우드, AI 같은 기술 덕분이죠. 이제 전 세계 어디서든 우리와 같은 데이터를 갖고 추격에 나설 수 있어요. 우리보다 더 많은 인력을 갖고요. 그러니까 과거의 성공문법을 적용할 만한 산업과 제품을 찾기 어려워진 거예요.
AI에서도 마찬가지입니다. 한국이 LLM에서 과거의 문법을 적용해서 성공할 수 있을까요? 저는 ‘한국이 AI로 성공한다’는 건 무엇인지 깊게 생각해볼 때라고 봐요. 그 고민 속에서 마이크로소프트나 오픈AI 같은 기업은 경쟁자인지, 파트너인지도 고민해야 하고요.
Q 경쟁자일까요, 파트너일까요?
글로벌 기업이 한국 생태계에 어떻게 하면 더 깊게 참여하도록 할까? 그렇게 해서 한국 의 성공에 어떻게 기여하도록 할 수 있을까? 그게 제 관점입니다.
조 대표는 인터뷰 전날 미국에서 귀국했다. 국내 고객사와 함께 레드먼드의 본사를 찾았다. 그는 “이번 분기 들어 해외 출장이 잦다”고 말했다. 그는 잦은 출장이 “한국과 글로벌 조직이 거리가 유난히 가깝기 때문인 것 같다”고 밝혔다.
Q 보통 어떤 이유로 출장을 가십니까?
고객사를 미국 본사에 소개하기도 하고요. 한국과 글로벌 조직이 머리를 맞대고 논의할 일이 있을 때 갑니다. 이런 일이 많아지고 있어요. 제가 보기엔 한국이 글로벌 조직과의 거리가 유난히 가깝기 때문이라고 생각해요. 한국의 목소리가 실시간으로 본사에 전달되고, 비중 있게 다뤄집니다. 피드백 역시 실시간으로 오고요. 무척 긍정적이죠.
Q 거리가 왜 가까울까요?
국내 고객사가 MS를 파트너로 보는 면이 커졌어요. 단순히 제품을 사고파는 게 아니라, 기술 협력과 사업 협력, 그 밖에 새로운 것들을 함께 만들어 가는 파트너요. 그래서 저희들도 스스로를 ‘세일즈 오피스’로 생각하지 않아요.
![[청기홍기]’3.5조 잭팟’ 한미약품…증권가 목표가 일제히 상향](https://view-cdn.nate.com/nate-view/2026/08/25102440/CP-2023-0098-39232736-thumb-640x420.jpg)
